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大型公司：運用夥伴，擴大顧客圈

全錄公司

服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―─全錄公司，該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。

全錄有一項傲人的歷史成就，該公司是靜電複印術（全錄影印術）的發明者，一九七○年代，全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業，他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊，世人當不可否認，該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。

美國聯邦貿易委員會（FTC）在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權，這導致該公司接下來遭遇強大的競爭（這正是FTC裁定的意圖），這些競爭幾乎全都是來自日本公司（這恐怕是FTC始料未及）。結果，短短四年間，全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80?降至一九八二年的18?幾乎使該公司垮臺。所幸，全錄靠著全面品質改善計畫，大幅提升產品及生產技術的品質，重新站穩。

全錄在創立後的頭四十年，銷售影印機與印表機這兩項產品，也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費，並為影印機購買者提供融資，收取利息。不過，除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外，其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。

今天的全錄已展開不同類型的創新：對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭，全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司，該公司二○○八年的營收中已有超過20?自服務業務。尤其是，全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式：為客戶管理及操作影印及列印器材，客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」（managed print services）。

供應管理列印服務，看似簡單，其實執行起來極其困難。這項服務的概念是：公司客戶可以和全錄簽約，由全錄提供公司需要的所有列印服務，全錄擁有並負責管理設置於該公司的所有影印機與印表機，照料機器設備的操作及適當維修，在必要時更換墨粉匣，在客戶要求提供列印服務時收取費用。這項服務並非只針對全錄本身生產的器材，全錄管理客戶的所有影印機與印表機，不論是哪一家廠商製造的或放置在什麼地點。

從客戶的角度而言，這是一項有益的安排。管理列印服務把客戶的固定成本轉化為按列印使用計費的變動成本，因此，客戶本身不需要有專門執行影印與列印工作的人員（儘管組織絕對需要這些專門技巧，但這類人員在組織中不會有很好的職涯發展途徑），於是，客戶可以減少雇員，並降低評估、挑選、採購、安裝、維修及融資其列印設備等間接成本。寶鹼公司估計，使用全錄提供的管理列印服務，使該公司紙張用量減少40?成本降低20至25?

這項為客戶提供經濟效益的服務，也使全錄公司受惠。首先，就算是最嫻熟於列印相關技術與技巧的企業客戶，也比不上全錄對影印機與列印機的了解，全錄的專業知識使其能夠比客戶更有效率地管理這些資源。而且，全錄從服務一個客戶中學到的實務良方，可以應用於別的客戶。其次，在列印服務合約的整個期間，全錄可以發展、安裝及操作最有效率的器材，例如，該公司常使用可影印、列印、傳真及掃描的多功能事務機，這類器材的初始成本較高，但更持久，使用的耗材較便宜，可執行多功能，因此可以用較少的機器服務更多人，提高器材的使用率。第三，在合約之下為客戶管理所有列印器材，而非只有全錄本身市場的器材（這就是開放），使全錄得以了解客戶組織的所有影印與列印需求。

傳統上，一家公司的各部門（資訊技術、人力資源、採購等部門，甚至個別員工）各自購買影印機與印表機，導致組織內四處充斥這類機器操作時的雜音。這種各自購置器材的模式也導致器材供應商無法了解整個客戶組織的需求，反觀管理列印服務模式則是讓全錄得以綜觀客戶公司的所有需求。天天操作與維修競爭者生產的器材，使全錄得以深入了解競爭者產品的性能，也讓全錄可以決定何時用自家的器材取代這些競爭者的器材。

對客戶的列印需求、體驗、競爭者產品性能與限制等獲得了深入了解，使全錄可根據這些知識，開發新一代器材。這為全錄提供了學習優勢，勝過那些採取較傳統市場研究方法、只能從購置其器材的客戶那兒獲得部分了解的競爭者。最後，對於具備列印器材專業知識的人員來說，在全錄公司有不錯的職涯發展前景，尤其是相較於任職客戶組織的這類專業人員。